Кризисные коммуникации с внутренней общественностью / Crisis communications with the internal public

В качестве наиболее адекватного определения кризиса для данной части работы целесообразно использовать следующее: «Кризис – ситуация, обусловленная изменениями внешних или внутренних факторов среды и отличающаяся тремя характерными чертами: угрозой тем или иным базовым ценностям, крайне ограниченным временем для разрешения ситуации, высоким уровнем неопределенности» (Stern, 1999, р. 9). Таким образом, среди многочисленных классификаций причин кризисов и их типологий могут быть выделены внешние и внутренние причины и кризисы. Кризисы, имеющие внешнюю направленность, отрицательным образом сказываются на внешней среде организации, кризисы внутренней направленности имеют в большей степени внутреннее значение для организации. Очевидно, что внутренняя общественность организации является актором и в первом, и во втором случае, однако выполняет при этом разные роли.

Как правило, определение внутренней общественности дается через понятие внутрикорпоративных связей с общественностью или внутрикорпоративных коммуникаций: «К целевым группам внутрикорпоративных коммуникаций относятся руководители среднего и низшего звена, а также рядовые работники» (Катлип, 2008, с.156). Отметим, что топ-менеджмент организации также следует рассматривать как группу внутренней общественности.

Представители внутренней общественности обладают рядом характерных признаков: формальная закрепленность отношений с организацией, постоянство присутствия в организации, право (хотя бы формальное) принимать участие в управлении организацией, самоидентификация, идентификация персоны со стороны других. Группы, не обладающие одним или несколькими из этих признаков, могут быть названы «периферийной» или «полупериферийной» группой общественности.

По своему характеру внутренняя общественность (также, как и внешняя) является неоднородной. С точки зрения структуры организации, очевидно, что следует выделять как минимум высший менеджмент, средний менеджмент и группу, выполняющую исключительно исполнительские функции. Эта группа не нашла в литературе вполне адекватного названия (переводной термин «занятые», заимствованный из американской специальной литературы, далеко не корректен), будем условно называть ее «персоналом».

Однако с точки зрения практики PR-деятельности, с точки зрения основных направлений активности специалиста по связям с общественностью, по-видимому, возможно ограничиться анализом его деятельности только в отношении двух групп: топ-менеджмент и персонал (включая сюда и средний менеджмент). Это связано с тем, что по отношению к этим двум группам общественности PR-специалист решает принципиально иные задачи (например, «позиционирование» для топ-менеджмента и «информирование» для персонала), кроме того в настоящее время отмечается рост численности среднего менеджмента, он становится основным «элементом» в структуре организации, а работа с персоналом трансформируется во многом в работу со средним менеджментом.  Итак, в данной работе будут употребляться два термина: топ-менеджмент и персонал, имея в виду различия в направлениях работы PR-специалиста с этими группами внутренней общественности.

Приведенные выше определения кризиса и коммуникаций с внутренней общественностью позволяют сформулировать основные направления работы антикризисной команды в условиях кризиса:

— коммуникации с топ-менеджментом как группой внутренней общественности в условиях внешнего кризиса;

­- коммуникации с топ-менеджментом в условиях внутреннего кризиса;

— коммуникации с персоналом   в   условиях внешнего кризиса;

— коммуникации с персоналом в условиях внутреннего кризиса.

Обратим внимание на то, что основное внимание исследователей внутрикорпоративных коммуникаций сосредотачивается на последних двух   направлениях, коммуникации с топ-менеджментом рассматриваются скорее с точки зрения кризисного управления.

Причины кризисов, имеющих отношение к внутренней общественности, многочисленны и разнообразны. Очевидно, что они связаны с общими причинами возникновения кризисов, однако обладают и определенной спецификой.

Л. Минаева выделяет четыре группы причин, «которые имеют непосредственное отношение к персоналу»:

1. Изменения, касающиеся характера бизнеса

— поглощения;

— финансовый кризис;

— падение продаж;

— закрытие филиала или отделения;

— продажа части или всего бизнеса;

— слияние;

— ликвидация бизнеса или линейки продуктов;

— потеря рабочих мест;

— реорганизация.

2. Кризис доверия

— промышленные споры;

— судебные иски, предъявляемые организации сотрудниками.

3. Катастрофы, затрагивающие

— клиентов;

— сотрудников;

— партнеров.

4. Репутационные риски

— критика деятельности компании;

— слабость менеджмента;

— организационная некомпетентность.

Кроме того, данный автор выделяет кризисы, связанные «прежде всего с сотрудниками:

— увольнение сотрудников, сокращение штатов;

— нездоровая рабочая атмосфера;

— распространение в организации слухов, мешающих производственному процессу (Минаева, 2010, с. 258-259).

В работах ряда отечественных авторов (Гавра, Быкова, Новиков, 2017, с. 48; Маслова, 2005; Минаева, с.258, Капитонов, Капитонов, 2003, с.392 и т.д.) осуществлена детализация причин кризисов, имеющих отношение к внутренней общественности. Так могут быть выделены причины, носящие технологический характер (авария на производстве, брак на производстве, отзыв продукции, несчастные случаи на производстве и т.д.), финансовые проблемы ( угроза банкротства, потеря ключевого потребителя, неплатежи, несвоевременная выплата зарплаты и т.д.); коммуникационные проблемы (утрата конфиденциальной информации, неблагоприятное общественное мнение, индифферентность или неосведомленность целевых аудиторий о деятельности организации, враждебность или игнорирование фирмы прессой, коммуникационные или информационные ошибки в предшествующей PR-деятельности, отсутствие периодического коммуникационного аудита); причины деструктивного характера (саботаж, вандализм, забастовка, угроза забастовки, хищения); причины, обусловленные проблемами в составе топ-менеджмента (смена ключевых фигур в фирме, неожиданная болезнь, похищение смерь руководства организации, скандальное увольнение члена руководства организации и т. п); причины связанные с новациями в технологиях (внедрение на рынок нового продукта. запуск новой линии и др.). В особую группу выделим весьма разнообразные изменения в управлении компании, они могут носить как тактический, так и стратегический характер (новое или обновленное название компанией, обоснованные изменения товарной марки или логотипа, создание и изменение имиджа или репутации компании, внедрение на рынок нового продукта, новой технологии, продвижение на новый рынок, измене статуса фирмы, слияние или крупное приобретение и т. д.). Очевидно, что одной из возможных причин кризиса может быть увеличение или уменьшение числа служащих.

Необходимо отметить, что ряд авторов наряду с понятием «кризисные коммуникации», широко использует понятие «коммуникации в условиях конфликта», что особенно актуально при анализе взаимодействии с внутренней общественностью. Так, В. Маслова считает, что «Конфликт является частным, локальным видом кризиса. Это, в первую очередь, кризис взаимного доверия между сторонами, вовлеченными в столкновение интересов; период, когда согласие не удается достигнуть путем переговоров» (Маслова, 2005, с.62). Э. и А. Капитоновы предлагают следующею схему соотношения кризиса и конфликта:

Норма-проблема-конфликт-кризис-катастрофа или разрешение конфликта.

Данные авторы проводят сравнительный анализ идей Т. Парсонса и Р. Дарендорфа относительно природы конфликтов и кризисов, выделяя подходы к ним как патологии (Парсонс) и конструкции-деструкции (Дарендорф) (Капитонов. Капитонов, 2003, с.172,391).

Основными причинами конфликтов в организации, по мнению В.Масловой, являются:

— «препятствие достижению целей трудовой деятельности (длительный ремонт оборудования, недопоставка материалов, деталей, недостоверность переданной информации, отсутствие информации и др.);

— препятствие достижению личных целей (предоставление отпуска в неблагоприятный сезон, задержка повышения оклада, достижение сотрудником-конкурентом более высоких результатов и пр.);

— противоречие в поведениях, взглядах манерах, привычках и т.п. (несовместимость характеров, различие в возрасте, воспитании, противоречие в ценностях, политические разногласия и т. п.)» (Маслова, 2005, с.62-63).

Э. и А. Капитоновы выделяют «внутренние конфликты, порождаемые внутриорганизационными проблемными ситуациями: а) двойственная природа корпоративной организации – инструментальность, как необходимое свойство, и субъективность, порождаемая «человеческим ресурсом» («живым» трудом); б) формальная институционализированность и неформальные структуры людей-работников и их групп; в) определенная в данный момент технология работы и не полностью фиксированные инструкции, нормы производственной деятельности, стремление к творчеству; г) неадекватность действий любых менеджеров и соучастие работников в управлении организацией; д) наличие системы внутриорганизационного контроля и стремление творческих работников, подразделений не считаться с инструкциями, регламентами»(Капитонов, Капитонов, 2003, с.392).

При имеющемся разнообразии направлений работы с внутренней общественностью в кризисных ситуациях могут быть выделены основные принципы коммуникаций с ней. Очевидно, что они базируются на общих принципах коммуникаций с группами общественности в условиях кризиса и принципах взаимодействия с персоналом (см. Гавра, Быкова, Новиков, 2017, с. 59; Алешина, 2003, с. 238-240).

К этим принципам могут быть отнесены:

1. Оперативность. Общее требование предоставление собственной версии и оценки ситуации в первые часы кризисной ситуации связано с необходимостью опережения возможных нежелательных высказываний, провокационных намеков, ложных интерпретаций. Данное общее требование действий в условиях кризиса непосредственно связано с другим принципом коммуникаций с внутренней общественностью.
2. Приоритет внутренних коммуникаций над внешними. Первыми новости о своей организации должны узнавать ее сотрудники, большим недостатком работы специалистов по связям с общественностью является ситуация, если сотрудники организации узнают новости о ней из СМИ или от знакомых и друзей. Особенно это важно в условиях кризиса. Не стоит забывать о том, что так называемое «свободное тиражирование информации», основанное на полных и аргументированных данных, полученных в организации ее сотрудниками, может серьезно повлиять на широкую общественность в ситуациях для организации неоднозначных.
3. Последовательность и регулярность коммуникаций. Как в стабильных, так и особенно в кризисных коммуникациях в настоящее время росту доверия способствуют своевременные и более частые коммуникации. Кромке того обязательным является принцип «сообщение персоналу как хороших, так и плохих новостей», отсутствие информации по проблемным ситуациям вызывает нежелательные слухи, способствует росту недоверия персонала к организационной политике, проводимой руководством.
4. Персонификация коммуникаций, их личный характер. Приоритетным для персонала является получение информации из «первых рук и первых уст». По мнению персонала, именно представители менеджмента обладают всей полнотой информации о сложившейся кризисной ситуации, могут и должны регулярно и оперативно предоставлять ее. Кроме того, работники хотят личного внимания, особенно от ближайших менеджеров. Персонификация коммуникаций демонстрирует тот факт, что в ней культивируется принцип «видимость и близость высшего руководства.
5. Наличие обратной связи. Осуществлению этого принципа помогают регулярные исследования отношения работающих к организации и менеджменту, позволяют выявить проблемы до того, как они приведут к кризису. Реализация принципа обратной связи – возможность выражать свое мнение, ощущать его значимость, видеть действия, направленные на устранение негативных факторов
6. Ясность и непротиворечивость коммуникаций, выражающаяся в принципе «одна организация – один голос» (представление позиции организации в непротиворечивой форме). Ключевые послания менеджмента должны быть согласованы, не противоречить друг другу, создавать впечатление продуманной общеорганизационной стратегии. Версия кризисного события или процесса должна быть постоянной и неизменной по своей сути. Каждая последующая интерпретация кризиса должна логически соответствовать предыдущей.
7. Учет интересов всех групп внутренней общественности. В условиях кризисной ситуации у различных групп внутренней общественности и различных подразделений организации могут различаться представления о перспективах и возможностях выхода из кризиса, могут возникать конфликты интересов. Не следует замалчивать ситуацию, дезавуировать очевидные проблемы.
8. Тщательный отбор и дозирование информации. Данный общий принцип коммуникаций в условиях кризиса наиболее сложно примерять именно в отношении внутренней общественности, поскольку персонал располагает возможностью получения информации из различных, в том числе «внутренних» источников. Тем не менее соблюдение его необходимо имея в виду возможные конфликты интересов внутри группы. Очевидно, что именно для внутрикорпоративных коммуникаций наиболее неприемлемо использование потока лживой и недостоверной информации.
9. Дружественный тон, чувство юмора, искренность коммуникаций. Данные факторы становятся все более значимыми в условиях растущего прагматизма и скептицизма сотрудников и их возросших требований к содержанию и форме сообщений.
10. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений. Необходимость данного принципа диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание сотрудников с огромным количеством ярких теле- и видеообразов, окружающих людей в повседневной жизни. В этой связи в работе PR-отдела весьма приветствуется «изобретение» новых технологических решений, позволяющих решать повседневные коммуникативные задачи нетрадиционным способом.

Определяя цели и задачи внутрикорпоративных связей с общественностью в условиях кризиса ряд авторов выделяют особую позицию — «задача кризисного (посткризисного) реагирования» (Демин, 2003, с.125). Однако, на наш взгляд, данная позиция может быть существенно конкретизирована. Очевидно, что данная конкретизация определяется общими целями и задачами внутреннего PR, предполагающими учет особенностей кризисной ситуации. Среди задач этого периода в жизни организации могут быть выделены:

1. Формирование коммуникативной общности – общего информационного поля, которое объединяет всех «игроков» организации Данная задача особенно актуальна для территориально распределенных компаний, глобальных и мультинациональных организаций, а также компаний-конгломератов, включающих несколько отраслей деятельности. Очевидно, что именно в условиях кризиса данная задача приобретает особое значение.
2. Поддержка корпоративной культуры – корпоративных ценностей и норм поведения. В кризисных ситуацияхименно корпоративная культура подвергается серьезным испытаниям и не может просто декларироваться топ-менеджментом.
3. Информационная поддержка управленческих решений. Для того, чтобы управленческие решения были адекватными и были реализованы на практике, они нуждаются в информационной поддержке. Адекватность решений требует сбора и анализа информации. Персонал организации выступает в этом случае экспертом – знание ситуации изнутри увеличивает важность информации для правильности решения.
4. Выявление коммуникационных и управленческих проблем компании, возникающих в условиях кризиса. Многие проблемы в компании могут носить скрытый, латентный характер. Персонал может выступить ценным источником информации, позволяющем найти неожиданные варианты решения проблем.
5. Мобилизация ресурсов сотрудников для решения корпоративных задач в кризисной ситуации. Вовлечение персонала в процесс обсуждения корпоративных задач активизирует его участие в решении этих задач. Представив свою позицию по проблеме, сотрудник берет на себя некоторую ответственность в решении проблемы. Иногда сотрудникам для более активного участия в решении проблемы нужна поддержка общественного мнения. Это мнение может быть представлено в средствах корпоративных коммуникаций.
6. Близкая задача — обеспечение высокой степени вовлечённости сотрудников в участие в управленческих программах в кризисных ситуациях. Это позволит обеспечить благожелательное отношение, доверие персонала к системе управления организации, что особенно актуально в этот период, так как лояльность сотрудников к организации, мотивационные факторы являются во многом определяющими.
7. Информирование персонала о деятельности руководства. Организация потока искренней информации о внешней и внутренней ситуации. Это решается посредством оптимизации: а) внутрикорпоративной коммуникации путём создания каналов вертикальной и горизонтальной коммуникации, которые позволили бы информации эффективно курсировать в заданных направлениях, обеспечивая при этом развитие двустороннего процесса внутренней коммуникации; б) количества и качества передаваемой информации.
8. Донесение до сотрудников целей, норм, правил поведения в условиях кризиса. Обеспечение понимания сотрудниками кадровой политики организации и принципов работы с персоналом в данной ситуации.

Особое значение для внутренней общественности (как для персонала, так и топ-менеджмента) в условиях кризиса имеет сложившийся в организации тип корпоративной культуры. Корпоративная культура, как набор наиболее важных положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий, может способствовать преодолению кризиса или наоборот вызывать его обострение, поскольку кризисные явления касаются ценностей, верований и убеждений членов организации, они непосредственно формулируются в программных документах, носят объединяющий характер. Именно в период кризисной   ситуации наиболее вероятны сомнения в ценностях организации, весьма возможны кризисы руководства и культурных норм, результатом кризиса может стать разрушение сложившейся   структуры организации, может потребоваться серьезное реформирование руководства и культурных норм организации.

Очевидно, что корпоративная культура организации не монолитна. В ней могут быть выделены доминантная культура, субкультуры и контркультуры. Наличие серьезной контркультуры (прямая оппозиция доминирующим ценностям культуры или оппозиция структуре власти) в условиях кризиса создает повышенную опасность для организации в целом.

Еще одна зона риска — наличие в организации серьезных расхождений между реальной и декларируемой корпоративной культурой. Данное расхождение часто ведет к острейшим конфликтам и, естественно, наиболее опасно в условиях кризиса.

Наконец, принято выделять слабые и сильные корпоративные культуры. В условиях кризиса слабые культуры опасны тем, что в них отсутствуют ясные представления о целях и ценностях организации, как правило ставятся лишь краткосрочные производственные задачи, не в полной мере наличествует согласие по поводу того, что в данный момент является важным, правильным и действенным, в ней отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой, ведущие фигуры действуют, скорее демотивирующе, принимают смешанные, противоречивые решения.

Однако сильная культура не только создает преимущества для организации. Она может стать серьезным препятствием для проведения изменений в организации, необходимых для преодоления кризиса. Поэтому оптимальным вариантом считается наличие умеренно сильной культуры в организации.

Как уже отмечалось, действия, осуществляемые в условиях кризиса, а также используемые инструменты коммуникации, во многом определяются типом сложившейся в организации корпоративной культуры. В данном случае целесообразно использовать методику К. Камерона и Р. Куинна (Камерон, Куинн, 2001, с.68-76), которые выделяют 4 типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях:

• Иерархическая (бюрократическая). Совместимая с этой формой организационная культура характеризуется как формализованное и «структурированное» место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Очевидно, что в данном типе организации существует антикризисный план, определены кандидаты в состав штаба по преодолению кризиса, вместе с тем осуществляется проактивная политика в отношении возможных кризисов. Однако в данной корпоративной культуре кризис рассматривается исключительно как негативное явление, не используются конструктивные возможности кризиса, стремление к стабильности оборачивается консервацией сложившихся отношений, в недостаточной степени реализуются адаптивные возможности организации. Кроме того, формализация внутренних отношений не всегда позволяет сформировать «единый командный дух».

Рыночная. Организация с данным типом культуры представляет собой место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Авторы методики в целом характеризуют данный тип корпоративной культуры как ориентированный на стабильность и контроль и, одновременно, внешнефокусированный. Наиболее вероятными причинами кризисов в данном типе организации могут являться финансовые проблемы, изменения положения на рынке, технологическое отставание компании. Кроме того, условия внутренней конкуренции сотрудников кадровые проблемы вполне могут обостриться именно в условиях кризиса, возможен достаточно массовый уход специалистов в фирма-конкуренты.

Клановая. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры мыслятся как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Очевидно, что главным преимуществом данного типа корпоративной культуры в условиях кризиса является сплоченность коллектива, неравнодушие персонала к судьбе организации, а также способность руководства брать ответственность на себя. Главной угрозой становятся нежелательные изменения в составе руководства (смерть, тяжелая болезнь, неблаговидные поступки). Данные причины вполне могут носить катастрофический характер, так как для подобной организации осуществляется принцип «лидер — лицо организации».

Адхократическая (от лат. «по случаю»). Данный тип культуры характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производства продукции и предоставления услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг.

Очевидным позитивным моментом для данного типа корпоративной культуры в условиях кризиса является способность к эффективному саморазвитию, возможность адаптироваться к изменяющейся среде. В то же время, организации данного типа потенциально кризисны и конфликтны, так как принципиально опираются на самостоятельную, слаборегламентированную деятельность, автономность отдельных частей по отношению к целому.

Подводя итог анализу внутрикорпоративных коммуникаций в условиях кризиса необходимо отметить, что, во-первых, внутренняя общественность является одновременно и главным заинтересованным лицом в кризисной ситуации, и основным союзником руководства; во-вторых, каждый кризис — это шанс системы мобилизовать свои силы и стимул для сплочения внутренней общественности; в-третьих, суть философии антикризисного управления внутренней общественностью состоит в интегрирующей идее о возрождении компании после побежденного кризиса.