«Испаряющееся облако» как инструмент управления конфликтами при реализации медиапроектов/«Evaporating Cloud» as a Conflict Management Tool For Mediaprojects

Соколова Алина Олегвна,

Гурушкин Павел Юрьевич,

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Sokolova Alina Olegovna, Gorushkin Pavel Yuryevich, Saint Petersburg State University

В данной статье описан механизм применения технологии «испаряющееся облако» для управления конфликтами, возникающих в процессе подготовки и реализации медиапроектов. Используя в качестве примера позиционный конфликт при реализации корпоративного СМК для сотрудников «Комсомольской правды», мы демонстрируем, как этот инструмент описывает проблему, выявляет причины противоречий и представляет решения, которые могут привести к «испарению конфликта».

This paper demonstrates how an evaporating cloud can enable media managers to better understand different kinds of conflicts. Using a commonly encountered positional conflict as an example, we show how this tool verbalizes a problem through the logic of cause and effect, surfaces the assumptions causing the conflicting actions and decisions, and potential solutions that can cause the conflict to evaporate (i.e., disappear or be resolved).

  1. Гришина Н.В. Психология конфликта. 3-е изд. СПб.: Питер, 2015.
  2. Al-Hameed, L. M. (2018). Exploring poor outcomes from quality assurance programs – An analysis based around the concept of Mechanisms and The Theory of Constraints (TOC) Thinking Process (TP)
  3. Andersen, S., Gupta, M. C., & Gupta, A. M. (2012). A managerial decision-making web app: Goldratt’s evaporating cloud. International Journal of Production Research, 51(8), 2505–2517.
  4. Dettmer, H. W. (2003). Strategic navigation: A systems approach to business strategy. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.
  5. Fedurko, J. (2013). Through clouds to solutions: Working with UDEs and UDE clouds [TOC Reader]. Retrieved from https://www.toc-goldratt.com/product/Through-Clouds-to- Solutions
  6. Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.
  7. Gupta, M., Boyd, L., & Kuzmits, F. (2011). The evaporating cloud: A tool for resolving workplace conflict. International Journal of Conflict Management, 22(4), 394–412.
  8. Sudhakar, Goparaju. (2015). A Review of Conflict Management Techniques in Projects. Brazilian Journal of Operations & Production Management. 12. 214-232.
1. Гришина Н.В. Психология конфликта. 3-е изд. СПб.: Питер, 2015.
2. Al-Hameed, L. M. (2018). Exploring poor outcomes from quality assurance programs – An analysis based around the concept of Mechanisms and The Theory of Constraints (TOC) Thinking Process (TP)
3. Andersen, S., Gupta, M. C., & Gupta, A. M. (2012). A managerial decision-making web app: Goldratt’s evaporating cloud. International Journal of Production Research, 51(8), 2505–2517.
4. Dettmer, H. W. (2003). Strategic navigation: A systems approach to business strategy. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.
5. Fedurko, J. (2013). Through clouds to solutions: Working with UDEs and UDE clouds [TOC Reader]. Retrieved from  https://www.toc-goldratt.com/product/Through-Clouds-to- Solutions 
6. Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.
7. Gupta, M., Boyd, L., & Kuzmits, F. (2011). The evaporating cloud: A tool for resolving workplace conflict. International Journal of Conflict Management, 22(4), 394–412.
8. Sudhakar, Goparaju. (2015). A Review of Conflict Management Techniques in Projects. Brazilian Journal of Operations & Production Management. 12. 214-232.

РЕЦЕНЗИЯ

на научную статью Гурушкина Павла Юрьевича и Соколовой Алины Олеговны

«“Испаряющееся облако” как инструмент управления конфликтами при реализации медиапроектов»

 

Тема рецензируемой статьи отличается актуальностью и новизной. Значительная часть проблем современной отечественной экономики связана с нехваткой квалифицированных менеджеров – несмотря на наличие большого количества образовательных учреждений, выдающих диплом о соответствующем образовании, в международные рейтинги стабильно попадает лишь Высшая школа менеджмента СПбГУ. Косвенно о недостаточном развитии теории и практики менеджмента в России говорит и настоящая статья. Управленческий инструмент «испаряющееся облако» практически не получил своего исследования в отечественной литературе. В то же время в англоязычных работах представлено значительное количество кейсов, когда именно указанный инструмент позволял решить возникающие проблемы. Таким образом, можно констатировать, что статья Гурушкина П.Ю. и Соколовой А.О. находится на передовых рубежах мировой науки.

В связи с указанной ситуацией в литературе статья логично состоит из четырёх содержательных блоков – описания менеджериального инструмента, указания возможностей его применения в медиапроектах, анализа конкретной ситуации, сложившейся при создании корпоративного СМК для сотрудников газеты «Комсомольская Правда» «ПтицаNEWS», предложений по использованию «испаряющегося облака» в этой ситуации. Все блоки выполнены на достаточно высоком профессиональном уровне, текст фундирован ссылками на англоязычные исследования, материал изложен лаконично, но доступно – ясным и точным языком.

Характерно, что для отечественного проекта речь идет пока лишь о рекомендациях, а не о практике реализации данного управленческого инструментария. Приходится согласиться с автором, который не без горечи констатирует: «В России практика применения технологии «испаряющегося облака» в контексте механизмов управления внутрикорпоративными конфликтами не имеет широкого распространения. Отечественная конфликтологическая школа также в большей степени направлена на изучение персональных ценностно-целевых противоречий, возникающих в процессе реализации своих трудовых функций, игнорируя достижения современного менеджмента в области теорий “управления по ограничениям”».

Статья не лишена недостатков, к которым можно отнести отсутствие ссылок на последние опубликованные случаи использования «испаряющегося облака» (Bauer and all 2019; Sarkar and all 2018) и отсутствие описания методологии. Первый недостаток практически нивелирован полнотой описания, основанного на работах 2012, 2015 и др. лет (признаем, что указанные более поздние исследования не привносят нового в теорию менеджмента). Второй недостаток не компенсируется, но может быть объяснен ограниченным объемом статьи.

Таким образом, статья Гурушкина П.Ю. и Соколовой А.О.  «“Испаряющееся облако” как инструмент управления конфликтами при реализации медиапроектов» отличается актуальностью, научной новизной, выполнена на высоком уровне и рекомендуется к публикации.

 

Дорский Андрей Юрьевич, доктор философских наук, профессор кафедры рекламы СПбГУ                                           

Управление конфликтом, медиапроект, управление проектами, испаряющееся облако, ТОС

Conflict management, media project, project management, evaporating cloud, TOC

На сегодняшний день одним из вызовов для менеджера проектов постоянно обновляющейся медиасреды является умение наладить эффективное взаимодействие с людьми в различных областях и с противоречивыми точками зрения. Анализ зарубежной и отечественной литературы [8] показывает, что устранить многие коммуникационные проблемы при реализации медиапроектов может единый инструмент для работы с конфликтом. Инструмент «испаряющее облако» базируется на одной из наиболее популярных концепций в менеджменте – «теории ограничений систем» [6].  ТОС – сфера менеджмента, которая связана с постоянной ориентацией на извлечение прибыли проекта за счет ускорения наиболее коррелирующих процессов. Эффективность теории заключается в выявлении ограничений внутри системы, качество которых необходимо развивать для повышения прибыли. Для выявления ограничений применяются различные логические инструменты, одним из которых является «испаряющее облако». «Испаряющееся облако» особенно полезно для управления конфликтами на нескольких уровнях, и Е. Голдратт описал его полезность в урегулировании различных межорганизационных, внутриорганизационных, межличностных и межгрупповых конфликтов.

         «Испаряющееся облако» представляет собой системный подход к выявлению различных элементов конфликта, раскрытию его основополагающих допущений, а также разработке мер, которые могут устранить их [4].  С помощью данного инструмента конфликт может быть четко представлен менеджеру проекта для дальнейшего управления с учетом понимания потребностей, анализа действий сторон конфликта, а также выявления их общих целей, которые изображены на Рисунке 1. Инструмент «испаряющееся облако» состоит из пяти структурированных объектов. Как видно на рисунке 1, интересы одной стороны конфликта – D, соответственно, интересы второй –D’. Организация в силу своих ограниченных ресурсов не может реализовать интересы двух сторон одновременно.

Рисунок 1. Пять структурных элементов инструмента «Испаряющееся облако».

 

Структура инструмента показывает, что желание каждой стороны необходимо для удовлетворения конкретной потребности, обозначенной на рисунке 1. B и C. Кроме того, обе потребности должны быть удовлетворены для достижения общей цели сторон, обозначенной элементом A.  Иными словами, две этих потребности являются необходимыми условиями для достижения общей цели.

         Согласно типологизации конфликтов Н.В. Гришиной организационные конфликты могут быть: позиционные и межличностные [1]. Позиционные конфликты представляет собой противоречия между элементами формальной структуры организации, а межличностные затрагивают психологическую и социальную неудовлетворенность работников. 

Для доказательства универсальности данного инструмента разберем позиционный конфликт, с которым сталкивается практически каждый менеджер проекта. Одна из наиболее распространенных проблем, возникающих в работе над медиапроектами касается некорректного восприятия времени и оценки сроков сдачи продукта заказчику. Конфликт может выражаться разными способами. Например, когда руководители запрашивают информацию о сроках выполнения задач, а сотрудники хотят включить в смету непредвиденные расходы, чтобы компенсировать неопределенность в выполнении задач. В конкурентной среде, где время является наиболее ценным ресурсом, существует интерес у менеджеров проектов выполнить его качественно и как можно скорее. Руководители отделов и их сотрудники пытаются сокращать временные оценки за счет упрощения задач и целей проекта. Так, они добавляют в смету дополнительные условия, чтобы ускорить процесс создания проекта.

В процессе подготовки и реализации любой проектной деятельности, как правило, сталкиваются интересы двух сторон: руководитель проекта, который хочет быстро и качественно сделать продукт, и с другой стороны –сотрудники, интересы которых сосредоточены на получении заработной платы и комфортной работы. При этом в данном случае сотрудники не мотивированы работать больше и качественнее, чтобы сделать проект быстрее.

Продемонстрируем, как инструмент «испаряющее облако» удобен для визуализации данного позиционного конфликта на примере запуска медиапроекта – корпоративного СМК для сотрудников газеты «Комсомольская Правда» [10]. Над медиапроектом «ПтицаNEWS» [11], основным каналом которого является Телеграм канал, работает менеджер проекта, отдел монетизации, отдел контента и руководители. Всего работников – 20 человек. Элементы B и D представляют интересы одной стороны, а C и D – другой. Необходимо отметить, что любой субъект конфликта может использовать инструмент «испаряющее облако» для работы с межличностными или межгрупповыми конфликтами. Мы рассмотрим этот инструмент со стороны инициатора – руководителя проекта, который непосредственно вовлечен в конфликт и нацелен на его успешное урегулирование.

После предварительного анализа проблемного поля конфликта, основные моменты отображены на рисунке 2. Как можно заметить на рисунке 2 в разделах D и D’, руководитель проекта корпоративного СМК «ПтицаNEWS» хочет, чтобы сотрудники «не включали непредвиденные расходы в сметы задач проекта», и, с другой стороны, он понимает, что у сотрудников есть интерес, чтобы «включать непредвиденные расходы в сроки выполнения задач проекта». Таким образом, менеджер четко заявил о противоположных действиях, которые лежат в основе конфликта. Посредством дальнейшего опроса и анализа (как это видно на рисунке 3 руководитель стремится понять потребности, которые каждая сторона пытается удовлетворить (субъекты B и C), предпринимая действия D и D’ соответственно.

Рисунок 2. «Испаряющееся облако» при урегулирование позиционного конфликта.

 

Следует отметить, что данный инструмент отображает противоречия между элементом D и С, а также D’ и B. Но решением этих противоречий является одна общая цель (А), которая требует удовлетворение обеих потребностей (B и C). В нашем случае целью каждой стороны является «своевременное завершение проекта», согласованное руководителем проекта.

После создания визуализации «Испаряющего облака» рекомендуется обсудить все пункты инструмента с участниками конфликта. Начинает работу с инструментом, как правило, инициатор урегулирования конфликта, что в нашем случае – менеджер проекта. Рекомендуется начать читать облако слева на право. Таким образом для всех участников конфликта сразу будет озвучена общая цель, которая способствует созданию партнерских отношений. Пример речи для менеджера проекта: «Для того, чтобы компания [«имела своевременное завершение проекта»], сотрудник должен [«иметь согласованные и комфортные условия выполнение проекта»] а для того, чтобы [«обеспечить согласованные и комфортные условия выполнение проекта»], сотрудник должен [«включить непредвиденные условия в смету задач проекта»]».

Вершина облака читается точно так же. Однако стрелка конфликта (D и D’) озвучивается так: «С одной стороны руководитель проекта не хочет [«включить непредвиденные условия в смету задач проекта»], с другой – сотруднику важно [«обеспечить согласованные и комфортные условия выполнение проекта»]».

Таким образом, в основе каждой стрелки в схеме «испаряющее облако» лежит одно или несколько предположений, объясняющих условия, при которых связь между двумя объектами в облаке является допустимой. Например, предположения, лежащие в основе стрелки C и D’ на рисунке 2, объясняют, почему D’ является необходимым условием для удовлетворения потребности C. В случае, если необходимое предположение под стрелкой -D’ может быть признано недействительным, D ‘ больше не будет необходимым условием для достижения потребности C. Один из способов аннулирования предположения состоит в том, чтобы представить доказательства недействительности предположения. Если предположение все же действительно, то нужно придумать действие или изменение условий (инъекция), которое сделает предположение недействительным[3]. Если нарушается необходимое условие связи между элементами, то облако «испаряется».

Чтобы определить предположения, лежащие в основе связи между элементами C и D’, мы читаем связь (стрелку) как «для того, чтобы» [C], менеджер проекта должен [D’], потому что…» Предложение, следующее за «потому что», является предположением. Например, в нашем примере облака на рис. 2 мы можем вывести предположение под стрелкой C и D, прочитав вслух следующее:

Для того чтобы [«обеспечить согласованные и комфортные условия выполнение проекта»] сотрудник должен [«включить непредвиденные условия в смету задач проекта»], потому что [«неопределенность, связанная с задачами, может сорвать проект»]» или [«моя производительность оценивается на основе того, закончил ли я свои задачи вовремя»]».

Для стрелки D и D’ мы читаем: «С одной стороны, у нас должен быть D. С другой стороны, мы должны удовлетворить D’». Мы не можем иметь и то, и другое, потому что (…)  Самое мощное решение находится между D и D’, но предположения здесь, также являются самыми сложными для аннулирования. Отношения между B и D и C и D ‘ обычно являются самым простым местом для поверхностных предположений и разработки решений. Конечным результатом процесса обсуждения облака должна быть, по крайней мере, одно возможное решение, которое делает недействительным предположение и разрывает стрелку между любыми двумя объектами в облаке [7].

Как мы можем заметить, процесс «испарения облака» осуществляется путем анализа предположений для любой стрелки и определения того, являются ли они недействительными, или их можно сделать недействительными, приняв простое действие. В примере, разобранном в данной статье, главное решение требовало осознания у менеджера проекта того, что текущая практика оценки времени выполнения задач проекта приводит к неудачам. Эффективным шагом со стороны руководителя проекта могла бы стать разработка нового принципа (не только с точки зрения сроков)  оценки результативности сотрудников, а также поиск других способов мотивации работников при реализации своих проектов.

В России практика применения технологии «испаряющегося облака» в контексте механизмов управления внутрикорпоративными конфликтами не имеет широкого распространения. Отечественная конфликтологическая школа так же в большей степени направлена на изучение персональных ценностно-целевых противоречий, возникающих в процессе реализации своих трудовых функций, игнорируя достижения современного менеджмента в области теорий «управления по ограничениям».   

Зарубежный опыт более тесно связан с управленческой практикой, следовательно, более разнообразен, о чем свидетельствует разработка различных программ обучения, электронных платформ и веб-приложений (например, www.evaporatingclouds.com) [9]. Данный ресурс позволяет пользователю вводить информацию о конфликте, шаг за шагом, предоставляя возможность пересмотреть входные данные, введенные на предыдущих шагах [3].

Список литературы:

  1. Гришина Н.В. Психология конфликта. 3-е изд. СПб.: Питер, 2015.
  2. Al-Hameed, L. M. (2018). Exploring poor outcomes from quality assurance programs – An analysis based around the concept of Mechanisms and The Theory of Constraints (TOC) Thinking Process (TP)
  3. Andersen, S., Gupta, M. C., & Gupta, A. M. (2012). A managerial decision-making web app: Goldratt’s evaporating cloud. International Journal of Production Research, 51(8), 2505–2517.
  4. Dettmer, H. W. (2003). Strategic navigation: A systems approach to business strategy. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.
  5. Fedurko, J. (2013). Through clouds to solutions: Working with UDEs and UDE clouds [TOC Reader]. Retrieved from https://www.toc-goldratt.com/product/Through-Clouds-to- Solutions
  6. Goldratt, E. M. (1990). Theory of constraints. Croton-on-Hudson, NY: North River Press.
  7. Gupta, M., Boyd, L., & Kuzmits, F. (2011). The evaporating cloud: A tool for resolving workplace conflict. International Journal of Conflict Management, 22(4), 394–412.
  8. Sudhakar, Goparaju. (2015). A Review of Conflict Management Techniques in Projects. Brazilian Journal of Operations & Production Management. 12. 214-232.
  9. [Электронный ресурс] Режим доступа: evaporatingclouds.com.
  10. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.spb.kp.ru
  11. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://t.me/kpmedia19